CFO (Chief Financial Officer) w dynamicznie rozwijającej się firmie jest dziś nie tylko strażnikiem budżetu. Często pełni jednocześnie rolę stratega, analityka i osoby odpowiedzialnej za reagowanie na nagłe problemy finansowe.

Pytanie brzmi: w którym momencie szerokie kompetencje finansowe przestają wystarczać, a zarządzanie ryzykiem wymaga specjalistycznej wiedzy i narzędzi?

W wielu przedsiębiorstwach funkcja treasury w praktyce nie istnieje jako odrębny, sformalizowany obszar zarządzania.

Odpowiedzialność za finansowanie, relacje z bankami, płynność i ryzyko walutowe spoczywa zazwyczaj na CFO. W dynamicznie rozwijających się firmach te zadania są często realizowane równolegle z wieloma innymi obowiązkami: raportowaniem finansowym, budżetowaniem, kontrolingiem czy wsparciem strategicznych decyzji zarządu.

Wiele firm zarządza ryzykiem reaktywnie. Podejmuje działania dopiero wtedy, gdy zmiany rynkowe zaczynają realnie wpływać na wyniki finansowe, zamiast wcześniej przygotować zasady postępowania na różne scenariusze. To podejście, w którym firma jest „zakładnikiem” nagłych skoków kursów walut.

Tymczasem zmieniające się warunki gospodarcze sprawiają, że coraz więcej przedsiębiorstw zaczyna traktować treasury jako funkcję o znaczeniu strategicznym. Jednym z najciekawszych trendów ostatnich lat jest outsourcing wybranych funkcji treasury oraz zarządzania ryzykiem finansowym.

Zarządzanie ryzykiem walutowym w 2026- dlaczego współpraca z bankiem może nie wystarczać?

Jeszcze kilkanaście lat temu większość decyzji finansowych dotyczących rynku walutowego czy finansowania była podejmowana w relacji firma- bank. Banki pełniły rolę naturalnego partnera dla przedsiębiorstw, dostarczając zarówno produkty finansowe, jak i bieżące informacje rynkowe.

Ten model wciąż funkcjonuje, jednak jego ograniczenia stają się coraz bardziej widoczne.

Po pierwsze, rynki finansowe są dziś znacznie bardziej złożone. Wahania kursów walut, zmienność stóp procentowych czy globalne napięcia geopolityczne sprawiają, że decyzje dotyczące zabezpieczeń finansowych wymagają coraz bardziej złożonej analizy.

Po drugie, w wielu firmach nie istnieje dedykowany zespół treasury, który mógłby prowadzić systematyczny monitoring ekspozycji finansowych i przygotowywać długoterminową strategię zarządzania ryzykiem. Systematyczne monitorowanie ekspozycji i projektowanie strategii zabezpieczeń wymaga czasu, specjalistycznej wiedzy oraz doświadczenia w zarządzaniu ryzykiem finansowym.

Po trzecie, zarządy i rady nadzorcze coraz częściej oczekują większej przejrzystości w zakresie zarządzania ryzykiem finansowym: jasnych zasad podejmowania decyzji, raportowania oraz kwantyfikacji ryzyka. Do tego są potrzebne odpowiednie narzędzia.

W takich warunkach coraz więcej CFO zaczyna zadawać sobie pytanie:

Czy funkcja treasury w firmie powinna być budowana wewnętrznie, czy może część jej kompetencji można pozyskać w inny sposób?

^{grafika wygenerowana przez AI}

Outsourcing treasury jako odpowiedź na rosnącą złożoność

W odpowiedzi na te wyzwania wiele firm zaczęło korzystać z modelu, który od lat funkcjonuje w innych obszarach biznesu: outsourcingu specjalistycznych funkcji.

Podobnie jak przedsiębiorstwa korzystają z zewnętrznych doradców prawnych, audytorów czy konsultantów strategicznych, coraz częściej decydują się również na outsourcing wybranych elementów zarządzania ryzykiem finansowym i treasury.

W praktyce oznacza to, że firma nadal zachowuje pełną kontrolę nad decyzjami finansowymi, natomiast korzysta z zewnętrznego wsparcia w obszarach takich jak:

• analiza ekspozycji walutowej i finansowej,
• projektowanie strategii zabezpieczeń,
• monitoring rynku i scenariuszy finansowych,
• przygotowanie rekomendacji dla zarządu,
• wsparcie w procesie zawierania transakcji finansowych.

Model ten pozwala CFO skoncentrować się na kluczowych zadaniach zarządczych, a jednocześnie zapewnia firmie dostęp do specjalistycznych analiz i kompetencji bez konieczności tworzenia odrębnego zespołu treasury.

Kiedy outsourcing treasury ma największy sens

Outsourcing funkcji treasury nie jest rozwiązaniem uniwersalnym. Duże korporacje często dysponują własnymi zespołami treasury, ale również korzystają z zewnętrznego wsparcia w wyspecjalizowanych obszarach, takich jak niezależna analiza ryzyka, wycena instrumentów pochodnych czy weryfikacja strategii zabezpieczeń. W średnich i dużych przedsiębiorstwach, które nie mają własnego zespołu treasury, model hybrydowy może stanowić sposób na uzupełnienie kompetencji bez rozbudowy struktury organizacyjnej.

Najczęściej korzystają z niego przedsiębiorstwa, które:

• prowadzą działalność eksportową lub importową,
• posiadają znaczącą ekspozycję walutową,
• nie dysponują dedykowanym zespołem treasury,
• chcą uporządkować proces zarządzania ryzykiem finansowym bez rozbudowy struktury organizacyjnej
• chcą negocjować rynkowe parametry dla zabezpieczeń stopy procentowej (potrzebna duża wiedza i kosztowne systemy)

W takich sytuacjach outsourcing pozwala wprowadzić do organizacji profesjonalne narzędzia analityczne oraz proces decyzyjny, który wcześniej mógł funkcjonować jedynie w uproszczonej formie. Model ten może pozwolić przedsiębiorstwu uzyskać dostęp do specjalistycznych kompetencji bez konieczności budowania własnego zespołu treasury. W zależności od skali działalności i zakresu wsparcia może to być rozwiązanie bardziej efektywne kosztowo niż rozwijanie wszystkich kompetencji wewnętrznie.

Kluczowa zmiana: od reakcji do strategii

Największą wartością dobrze zaprojektowanego modelu outsourcingu treasury nie jest sama realizacja transakcji finansowych.

Jest nią zmiana sposobu myślenia o zarządzaniu ryzykiem.

W wielu przedsiębiorstwach działania zabezpieczające pojawiają się dopiero wtedy, gdy rynek zaczyna generować realną presję na wyniki finansowe. W takich sytuacjach decyzje podejmowane są często pod wpływem bieżących wydarzeń rynkowych.

Profesjonalny model zarządzania ryzykiem działa odwrotnie.

Najpierw definiowana jest ekspozycja finansowa firmy, następnie projektowana jest strategia jej zarządzania, a dopiero na końcu podejmowane są decyzje transakcyjne.

Firma przechodzi od reaktywnego zarządzania ryzykiem do modelu opartego na planowaniu, analizie scenariuszowej i świadomym podejmowaniu decyzji.

Outsourcing nie oznacza utraty kontroli

W dyskusjach o outsourcingu funkcji finansowych często pojawia się obawa o utratę kontroli nad kluczowymi decyzjami.

W dobrze zaprojektowanym modelu jest dokładnie odwrotnie.

Firma zachowuje pełną odpowiedzialność za decyzje finansowe, natomiast zewnętrzny partner dostarcza analizy, scenariusze oraz rekomendacje, które pozwalają podejmować te decyzje w sposób bardziej świadomy. To jest gigantyczna zmiana, zamiast opierania swoich działań na intuicji bądź ogólnodostępnych biuletynach rynkowych, spółka otrzymuje gotową instrukcję działania opartą na jej potrzebach, tolerancji ryzyka i horyzoncie czasowym (rekomendację).

Rola CFO pozostaje więc centralna- zmienia się jedynie jakość informacji, na podstawie których podejmowane są decyzje.

Nowa rola treasury w organizacji

Rosnąca zmienność rynków finansowych sprawia, że zarządzanie ryzykiem przestaje być jedynie kwestią operacyjną. Coraz częściej staje się elementem szerszej strategii finansowej przedsiębiorstwa.

W tym kontekście outsourcing wybranych funkcji treasury można postrzegać nie jako zastępstwo dla wewnętrznych kompetencji, lecz jako sposób na ich uzupełnienie.

Dla wielu firm oznacza to możliwość budowania bardziej dojrzałego modelu zarządzania ryzykiem- bez konieczności tworzenia rozbudowanej struktury organizacyjnej.

W kolejnym artykule z tej serii przyjrzymy się najczęstszym błędom, które firmy popełniają przy outsourcingu funkcji finansowych- oraz temu, dlaczego w wielu przypadkach problemem nie jest sam outsourcing, lecz sposób jego zaprojektowania.

Autor:

Marcin Klimczak
Dyrektor Biura Klientów Strategicznych
Makler Papierów Wartościowych
Dom Maklerski AFS